6S管理
许多企业结合自己的实际，实施了6S管理，即在原5S要素基础上增加了“安全”要素，为提升产品质量打基础。
没有谁相信，世上有那么一种药，吃了一次以后就百病不生，长命百岁。同样，5S管理也不是短期内就能改变一个企业管理现状的，许多质量专家和企业管理者认为，5S管理是一项需要持久坚持的工作，只有坚持，5S管理才能真正融入到企业文化中，所以它也是一项只有起点，没有终点的工作。两年前的一次亲身经历，让我更加坚信：持久是5S管理的关键。
现场咨询 为何一没有考核就乱
2005年6月，正是深圳流火的季节，我迎来了两位来自大西北远征集团的客户。
该集团是西北地区的大型国有企业。为了提升现场管理水平，集团从最基础的5S 开始着手。一开始，他们大刀阔斧地推行了3个月的5S管理，现场变化很大，上下都很振奋。3个月活动结束后，成果的维持主要由企业管理办公室负责。两位客人正是远征集团企管办的邓部长和推行5S工作的具体负责人张主任。
“那后来出现了什么问题呢？”我当时问他们。
“在我们考核的时候，一切都很好；一没有考核时，现场又乱了。”张主任回答。
“上次老总带着客人来，兴冲冲叫客人随便打开工具柜看。客人真的打开了，却发现工具柜里工具放得横七竖八，还搁着员工没吃完的面包牛奶！老总和客人都很尴尬。我们自己也在考核中经常发现这样的问题，觉得这样下去不是长久之计，所以就直接飞过来请教了。”邓部长跟着补充。
我一一看完了所有的资料，然后问两位客人：“在推行5S的整个过程里面，有没有想过考核、奖惩和管理之间的关系？”
他们不置可否。确实，在5S的推行过程中，一些企业很容易陷入一个怪圈，就是全体员工动手，大扫除或者收拾一通后，就认为达到了5S的要求，然后就制定相应的考核、奖惩制度来维持，以为从此就可以一劳永逸了。
根据邓部长他们提供的情况，我决定去他们工厂调研一番。
现场诊断 为了应战而备战
次日，我就随同邓部长飞到了远征集团。在调研过程中，最有意思的一次是在现场碰到了一名员工，当我打开工具柜拍照时，他很警惕地跑过来问：“你是哪个部门的？为什么拍我的柜子？”听我解释是来现场调研时，他很不好意思地咕哝了一句：“平时你们都是星期五才来检查的，今天改了时间也不通知一下。”
现场诊断的结果和我初步推测的基本一致，主要存在以下几个问题：
一是没有认识到5S是实战的管理技术，在强管（考核和奖惩）之前，应该先理顺（标准化）关系。考核、奖惩是建立在现场管理水平已经提升到一定程度，需要固化维持的基础上的。要使考核、奖惩能够顺利进行，首先就要深入、彻底地开展5S活动，充分应用各项5S 管理技术，使现场管理水平提升到一定的高度，才能保证后续考核等工作的顺利进行。像工具的放置，最早使用的是5S“描形定位法”，描形很简单，但是实际使用、维持却很困难，随着5S工具定位技术的进步，现在基本不使用了。针对描形定位法的弱点，发展了第二代定位技术——“凹槽定位法”；随后又出现了第三代“条隔定位法”，维持就更加容易了。
二是没有认识到5S是全员参与的管理活动，仅靠个别职能部门通过考核来维持是不够的。在5S推行初期，远征集团上下一心，全员参与，取得了很好的效果。在维持固化时期，远征集团却仅仅把工作丢给企管办去考核，这十几名工作人员个个身兼数职，而对上万名员工的大厂来说，5S工作完全放在这十几个人身上，就让他们显得有些力不从心了。最后使全公司形成了“前面应战（应付检查），后面备战（提前应对）”的局面，互相通风报信，就像老鼠和猫在游戏。
三是没有认识到考核制度合理化对实施的重要性。做得好是应该的，做不好就要严厉处罚，打击了所有员工的积极性。其实企业所有的工作，员工做好是应该的，做不好就要受到处罚，从道理上讲好像行得通，实际工作中却会出现很多问题。如果做得好的员工没有得到肯定，他们就会失去继续争取出色表现的动力，只要不被处罚就可以，大家都仅求自保，公司将会怎样呢？
现场实施 在激励中体现公平
针对以上三类问题，我们提出了一系列实施5S管理的建议，并得到了邓部长等公司领导的全面采纳，他们计划用6个月的时间来全面开展5S管理活动。
6个月中，远征集团请我们协助做出各种5S样板，在学习样板的基础上自行全面展开。公司重新设计修订了评价考核制度，以奖为主，以罚为辅，对于5S工作有改善和提高的部门，更是重奖。同时在激励中体现公平，不吃大锅饭，谁投入越多，谁得到的也就越多。
6个月后，5S管理取得了巨大的成功，员工从原来的抱怨、怀疑、保守的阴影中走了出来，真正感受到了什么才是“爱厂如家”。
随着5S推进逐渐深入，公司还要将5S作为企业文化融入到每个员工的心里、每一个动作和操作上。这时的企业文化，是实在的、可操作的，并且得到了完善和升华，同时更给5S的持续推行提供了保障。2006年7月，我应邀前往远征集团回访，邓部长和张主任很神秘地问我：
“有没有一个长效激励机制，激励每位员工都能自觉执行、提升5S管理？”
“谁相信世上有那么一种药，吃了一次以后就百病不生，长命百岁呢？”我笑着反问。
“一天改变不了一个人，但一年的坚持，就能够让员工逐渐养成5S管理意识；通过3年的坚持，能够让员工养成良好的习惯；通过10年的坚持，5S管理就能融入企业文化。”我同远征集团公司的所有领导反复解释，其实目的就是想让他们明白：5S管理是一项需要长期坚持的工作，只有起点，没有终点。
长效建议 日日出新招
那么如何才能把5S管理当作一项日常的工作坚持做下去呢？这不仅是邓部长所在公司的问题，同样也是推行5S管理中大部分企业必须解决的问题。
根据多年咨询管理经验，结合企业实践，我以为5S管理的长效建设可以从以下几方面入手：
荣誉责任——不断前进，不再回首。5S 推行一个阶段后，员工通过亲手改善，亲身感受现场的巨大变化，工作起来身心更加愉悦。这个时候可以举行一些授牌和星级评比方式，把责任、信任、荣誉交给员工。让员工从被动到主动，积极完成自己的工作，不断改善，不断前进。
日日新鲜——方法技巧月月变。天天强调5S，是很烦闷和枯燥的事情，可以每个月进行一项主题活动，如“寻宝活动、工具柜大献宝、知识抢答竞赛、吉尼斯活动”等等，使员工保持浓厚的兴趣和新鲜感。
创意分享——5S的动力加油站。一个好的创意，可以解决很多原来的棘手问题，达到意想不到的效果。通过员工积极开动脑筋，自己动手，自己设法解决问题，并互相学习和分享，能够不断撞击出新火花，带动整个活动走向更高层次。
制度如宗教——让5S成为工作习惯。好的方法，要不断地传承下去，就必须将标准化成制度，坚持执行，直到成为工作中的一部分。5S也是如此，在推行过程中得到的宝贵经验，如果不加以提升总结，将标准化成制度，让更多的人受惠，那么前期的辛苦就没有意义。企业要把5S当成一种宗教，形成制度后，虔诚狂热地坚持下去，直到成为工作习惯。
评比考核——持之以恒是关键。坚持5S比推行5S更难，仅靠部门干部和员工的自觉意识远远不够，还要坚持用评比考核时时督促。要根据成绩优劣，在工资或奖金上有所体现，引起大家的重视。
精益革新——让我们做得更好。从现场管理的角度看，要彻底维持5S成果，就必须彻底解决问题，防止其再次发生。如要彻底做好整顿，就要现场不摆放等待的物料，这需要从生产体制上革新，如精益革新，才能彻底解决问题。所以，我们必须追求更高更新的管理方法，才能做得更好。
（作者单位：深圳立正管理咨询有限公司）
发表于 2016-12-4 11:06:22
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