台医院引入5S管理 实现优质医疗环境（三）

网编

5S团队工作链

　　5S管理与其他质量活动一样，是团队运作的结果，既需要医院每一名员工的参与，也需要医院领导者的支持。

　　根据医院规模的差异，可制定不同的5S计划。培养5S团队是一项大工程，通常需要1?2年，建议医院按照部门或是管理种类，循序渐进地推进。彰基体系通过多年的实践，现已建立起一支规范完善的5S团队工作链。

　　每个部门由主管选出至少一位5S种子人员，在部门内协助推行基本的5S，并依据5S查核要点定期检查，还须参加每年的5S种子人员训练营。部门每月应安排不同的5S项目，如1月标签管理、2月库存管理等。

　　5S种子人员从事5S工作满一年后，经过主管的推荐及医疗质量部的审核，将有资格接受促进师训练，通过5S促进师认证合格后，可获得促进师证书，有效期三年。

　　促进师负责该院区跨部门检查，一年至少在每个部门进行两次实地访查。第一次访查着重于了解部门作业，第二次及以后的访查着重追踪过去半年的改善情况。每名促进师每年必须至少完成6次实地访查。

　　每个部门的实地访查时间为60分钟，访查内容及时间分配如下：

　　前段20分钟：受访部门的5S种子人员向访查人员报告5S工作现况，包括部门的5S制度、依据评核表说明达成的项目等。

　　中段20分钟：访查人员进行实地访查，其范围不仅是部门准备的访查地点，须涵盖单位管理的所有范围。

　　后段20分钟：包括10分钟互相交流访查意见，10分钟讨论如何落实改善建议事项。交流访查意见包含：给予单位赞美与肯定；依据单位的特性、重要性及可行性提出最多三项的未来计划，确保每次做到；值得其他部门学习的项目；依访查结果进行评等，参照JCI评鉴访查评定的fully met、partially met、not met三等，总评结果为partially met的单位，须当场拟定改善项目，下次访查时追踪；结果为not met的单位，须安排临时复评时间。

　　彰基医院从5S手法引进、制度推广、组织变革、推动停滞、转型酝酿与契机，到成功推展到彰基体系、小区民众及医师共同参与，有效带动5S的推展与落实，给患者提供一个安全舒适的医疗环境。近20年来，彰基医院通过了台湾医学中心级医院评鉴、JCI国际医院评鉴认证，以及全球最多六项JCI-CCPC临床照护专业认证，并获得多项质量管理方面的殊荣，这些均有赖于医院通过5S活动的落实，所创造的安全、整洁、优质的医疗环境。