民航资源网2016年1月4日消息：2015年12月31日，随着第142台APU（型号GTCP131-9B，P/N：3800702-1，SN：P-5171）的顺利出厂。东航技术有限公司西北分公司APU（辅助动力装置）修理车间（简称“APU车间”）APU修理量再创新高，截止2015年12月31日，APU车间全年累计出厂APU 142台。 借助7S，优化流程，探索APU生产管理新模式 2015年初东航技术西北分公司战略解码会议，确定2015年APU车间修理目标为123台。为此，东航技术西北分公司APU车间召开专门会议，APU车间领导高度重视，集思广益，做出推进管理改革的决心。 伴随着东航技术西北分公司7S现场规范化管理愈益完善、精细。对APU修理车间提出了更高，更深的要求。对此APU车间一直在不断的改进自己的现场管理文化，车间建立了一系列的措施在维修现场，将工作区、设备和周围环境划分成若干个小区块，将工作任务和责任“承包”到班组。从施工现场的标准化摆放和施工过程中的标准化操作，到办公区域的设施规范化及资料管理的规范，逐一进行整改落实，做到了工作场所无非必需物品、无乱堆乱放，零件无尘包装。车间不定期对各班组的“承包点”进行抽查考核，然后通过比较和自我点评，让职工们自己从中找差距、找不足，通过精细的管理取得了较好的成效。通过不断的深入开展“7S”现场管理，营造出一目了然，没有安全隐患的工作现场，同时也提高了工作效率。 在进行7S管理的同时，车间推行了精益生产管理，持续强化车间的现场管理，同时在生产管理、质量管理、全面设备维护等方面开展工作，全面提升车间的管理水平。2015年1月份，车间根据APU修理的流程，可以把APU修理分成分解清洗模块、零件检查模块、装配模块、试车出厂模块、从而提出模块化管理。把人员分成四个组，每个组负责一个模块，实行组长负责制。将人员管理、奖金分配、工作目标全部交给班组管理，车间只负责宏观把控及对外协调。经过半年多的运行，效果显著。车间通过提升现场生产管理，推行以班组化为主体模式，取得了明显的效果，缩短了APU在车间的修理时间，同时修理质量也有了较大的提高。进而保证了航线运行的需求。
图：APU技术组技术研讨中 摄影：周辉
降本增效，加强沟通，保证航材供应周期 目前，APU修理车间针对送外修理部件，由零件检查工程师严把零件送修关。每台APU在零件检查前，工作者和检验员组成评估组，对特殊零件进行评估。零件检查时，对处在临界状态可修与不可修时的界定，根据该件使用的重要程度、损伤后对APU的影响、对照手册后来评估送修还是报废。 对一些车间自己能做的简单修理，一律不送修。据悉，一般零件送修费用占全新件价格的30%左右，经工程师严格评估后，该零件报废不送修，还能节约10%的运费及检测费。另外，对于一些不经济修理的零件，通过不断协商，我们和Honeywell（霍尼韦尔）建立了置换件清单，从而最大限度降低修理成本。 积极摸索，不断改善零件准备环节，车间根据APU的工期、客户需求、以及零件到货等因素，将需要装配的APU按清单准备，周转件串件需求在零件准备环节全部完成，减少装配人员寻件时间的消耗。消耗件按照IPC手册图号、数量的要求，在装配前准备齐全，以减少装配时的等待，这样明显减少了APU的修理周期，进一步提高了生产效率。 在APU航材保障方面，在现有的航材保障模式上，车间进行核对、梳理寄售库消耗件清单，使库存和生产需求相适应，降低修理成本。做好年度订货工作，修订易损周转件数量，减少航材年度涨价引起的修理成本增加。加强了与Honeywell的沟通联系，通过不断的努力，在上级领导的帮助下，与Honeywell达成了上海交换库零件欠款不扣货的协议，在今年修理量大增的情况下，基本保证了修理的顺利进行。同时，车间通过每周定期和Honeywell代表召开生产需求电话会议及时把车间的生产情况和急件信息反馈给对方，由Honeywell代表协调和督促急件的发货，对于保障车间生产起到了积极地促进作用。
图：APU分解中 摄影：周辉
夯实技能基础，提升人员综合素质 APU车间通过采取班前会制度和每月召开一次质量研讨会制度，不断提高班组成员自身素质。在班前会上，对前一天的工作，班组长进行总结，班组成员之间对工作中存在的技术问题进行简单交流，然后班组长进行当天工作安排，落实到人具体到时，并对工作中可能出现的风险点进行提示。开展每月一次质量研讨会，针对近期工作中遇到的疑难技术故障，邀请班组技术骨干和APU系统工程师一起深入研究，分析故障原因，探讨解决办法，拓展修理思路，提高维修技能。为以后的排故积累了宝贵的经验，提高了维修质量。 近年来，APU修理任务逐年加大，车间每年都会引进人才，新进年轻人居多，为了不使工作脱节、保证APU维修工作的连续、稳定、可靠性。车间内采用了广泛的名师带徒方式来发展和提升全员的技术水平，其方式是：通过由有经验、懂技术的老职工“手把手、心贴心”的传帮带活动，使那些有理论的大学生实际动手能力增强，而为了提升带陪水平，则由车间每半年对带培情况检查考核一次，并进行评级。这种考核即考师傅也考徒弟，在外部的压力下，提升内部的动力。采用这种方式后，仅仅一年，APU车间就有4名新员工，因业绩突出，而被提拔为小组长，成为技术骨干。此外，车间还组织由高级工程师授课的青年职业生涯规划与人生辅导”讲座。向车间中35岁以下的青年职工，传授如何保持乐观的心态，结合自身实际，打造圆满的职业人生目标，而经常性的青年员工技术比武活动，则让每个员工都感受到了改进自己技术水平的压力与动力，使车间内形成了一股比学赶帮，刻苦钻研的良性技术探索氛围和企业文化氛围。通过这些渠道，保证了新进员工快速成长，取得了非常不错的效果，目前，在车间的各个关键工序都有他们的身影。
图：APU装配中 摄影：周辉
全面推进标准化班组建设，提升车间管理水平 2015年，APU车间班组根据“推进标准化班组建设”有关要求，积极进行安全达标创建活动，精心组织班组成员推行7S管理、看板管理，并且引进SMS风险管理进班组活动。对生产现场，岗位场所，进行及时的整理，清扫，认真做记录，抓安全，促生产。主要从以下几方面入手： （一）开展“7S”管理。作为试点单位，APU班组始终走在分公司前列，积极响应，深入开展，通过开展“7S”活动，整个车间面貌焕然一新，营造出一个一目了然，没有安全隐患的工作现场，同时也提高了工作效率。 （二）班组现场管理精细化。具体表现为，针对各维修工序仔细分析，建立了标准工作程序，提高了维修工作的效率，同时降低了维修差错的发生概率。建立维修日志，将每一台APU修理报告都进行总结并录入维修操作系统存档，便于故障统计及追溯，同时也可对其他同志学习提供帮助。 （三）推进SMS风险管理进班组活动。在班组施工过程中，按照各工序和各类操作规程、安全提示进行作业，从而增强员工风险意识。针对工作随时出现的风险点及时上报并采取措施，避免造成人员和机器的损失。 （四）实行看板管理制度。首先APU车间班组生产现场人员众多，而且由于分工的不同导致信息传递不及时的现象时有发生。而实施看板管理后，任何人都可从看板中及时了解现场的生产信息，并从中掌握自己的作业任务，避免了信息传递中的遗漏，有利于生产控制。现场看板既可提示班组人员根据看板信息进行作业，对现场物料、产品进行科学、合理的处理，也可使生产现场作业有条不紊的进行，给参观公司现场的客户留下良好的印象，提升公司的形象。 （五）管理提升进班组。结合EASA复审，FAA取证审核，对厂房布局进行调整，最大限度利用好厂房空间，减少工作中取放工具和零件的距离，提高劳动效率。 （六）能力建设。进行GTCP331-350[C] APU新项目能力建设，第一台331-350APU 已于2015年进厂修理，APU车间是国内唯一一家开展此类型APU修理工作的修理单位，目前该台已经分解、零件清洗、零件检查完毕，处于等待修理零件返回阶段。此外结合FAA审核要求，车间也正开始着手进行LRU件检测能力建设工作。 总之，2015年是APU修理车间发展过程中重要的一年，好消息频传，车间的发展和东航技术有限公司 “专业化、产业化、市场化、国际化”的战略息息相关，在各级领导的指导和帮助下，乘着东航改革的春风，共同努力，APU车间取得了APU修理的众多突破，开创了APU修理的新局面，也奠定了APU修理新的起点。成绩是过去的，未来的路还很长很长，相信随着7S现场管理不断深入推进，工作流程进一步优化，APU修理成本必将再创新低。APU的修理量必定再创新高。今后，车间将在管理提升、质量提升、降本增效、零部件深度修理等方面开拓创新，APU修理能力更上一层楼。
图：马海刚指导同事完成APU试车前检查 摄影：周辉
相关链接： APU是Auxiliary Power Unit的英文缩写，称为辅助动力装置，是飞机的一个重要部件。它一般安装在机身最后段尾椎之内，其核心是一个小型的涡轮发动机。APU的主要功能是向飞机提供电力和压缩空气，在地面用于启动飞机主发动机，保证客舱和驾驶舱内照明与空调系统的正常使用。在一定飞行高度下，它还可作为备用电源使用。
图：APU测试中 摄影：周辉
图：APU出厂铲包装箱 摄影：周辉
图：第142台APU出厂合影 摄影：周辉
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发表于 2017-1-10 17:18:45
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